沃爾瑪包裝紙 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念

沃爾瑪?shù)目倦u怎么做

沃爾瑪?shù)目倦u爐比較貴，好像是10多萬一個(gè)，是荷蘭進(jìn)口的，比較不劃算，我建議買廣州新粵?？倦u爐，價(jià)位在4400元左右。你從網(wǎng)上就能查到?，F(xiàn)在很多超市都用他的，比如世紀(jì)聯(lián)華、京客隆、樂天馬特等大型超市。我也是用這個(gè)品牌的，用了一年，沒出現(xiàn)過任何毛病，功能不比沃爾瑪?shù)牟?，一次能?4只。他們還有一種是出口的烤雞爐，單個(gè)售價(jià)在2.4萬，我建議還是不買，不太劃算，我這有以前調(diào)查的圖片資料，你可以看看。黑色的是出口，另一個(gè)就是我用的那種，你可以參考一下。

腌制工藝和香料：個(gè)人推薦特味濃的烤雞腌制料，像農(nóng)夫烤雞，雨潤(rùn)烤雞現(xiàn)在用的都是他們的腌制料，現(xiàn)在他們的奧爾良烤雞腌料價(jià)格在18-22元每公斤。你要是自己配置的話成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于購(gòu)買的成本，所以還是買現(xiàn)成的吧！

再說說工藝一、首先是腌制：腌制比例是100KG的原料雞：7KG水：7KG腌制料。如果你有滾揉機(jī)的話最好，將雞和腌制液放入滾揉機(jī)內(nèi)，抽真空，壓力為-0.9Pa，滾揉程序?yàn)檫\(yùn)行總時(shí)間為4個(gè)小時(shí)，滾揉5分鐘，暫停40分鐘滾揉結(jié)束后再靜腌2-4個(gè)小時(shí)。如果沒有滾揉機(jī)的話就只能靜腌，將料液均勻的涂抹在雞的表面，放在腌制桶里，上面壓上重物，（注意，不要太沉的重物，以免將雞骨壓斷，造成不必要的次品。）前4個(gè)小時(shí)要每過一個(gè)小時(shí)要進(jìn)行攪拌一次，一是使料液能夠均勻的涂抹在雞的表面，二是給雞肉按摩，是雞肉能夠口感嫩滑，攪拌4便后就可以靜腌了。靜腌的總時(shí)間在12小時(shí)，環(huán)境溫度控制在0-4度，如果溫度過高小心雞肉變質(zhì)哦！

二、烤制：首先將烤爐的溫度預(yù)熱到90度-110度，將穿好的烤雞放入爐內(nèi)，用120度烤制10分鐘，這個(gè)主要是使雞肉的表面熟化，如果一開始用160度高溫的話，雞翅會(huì)出現(xiàn)烤焦的現(xiàn)象。120度烤制10分鐘后，再將溫度提到145-160度，烤制40分鐘左右，時(shí)間根據(jù)你的烤雞爐的性能而定。這個(gè)就是整個(gè)烤雞的工藝，雖然有點(diǎn)粗糙，但是大至就是這樣了，主要是你要控制好兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是腌制二是烤制，這個(gè)是非常重要的，還有溫度的控制。如果可以的話，最好在腌制的時(shí)候添加0.4%的磷酸鹽，它能起到的作用是提高雞肉的保水性，也就是挺高出品率，減少因熱加工而損失的水分，這個(gè)是很有好處的，但是添加量一定要保證，不能多加，現(xiàn)在國(guó)家對(duì)食品添加劑開始重視了，別為了利益而損害他人的健康，呵呵。祝你成功。

麻辣烤雞

名稱單位數(shù)量

西裝雞KG100

食鹽 KG 1.2

白砂糖 KG 1.2

三聚磷酸鈉KG 0.3

異VC鈉 KG 0.08

辣椒精 KG 0.0028

花椒粉 KG 0.3

紅曲紅 KG 0.0008

黃酒[白酒]KG 0.1

豬骨香精 KG 0.3

雞肉粉末香精KG 0.3

辣椒粉 KG 0.5

然后再說你所需要的設(shè)備。一、烤雞爐：烤雞爐又分為氣烤雞爐和電烤雞爐兩種，氣烤雞爐采用天然氣為加熱方式，電烤雞爐是用電能轉(zhuǎn)化為熱能烤制，氣烤雞爐的特點(diǎn)是價(jià)格便宜，但是在加熱溫度的控制上和受熱均勻程度上都很差，而且質(zhì)量參差不齊。我個(gè)人推薦使用電烤雞爐，主要是因?yàn)槠錅囟热菀卓刂坪褪軣峋鶆虻葍?yōu)點(diǎn)。二、滾揉機(jī)：如果你是自己制作的話，滾揉機(jī)是提高產(chǎn)品質(zhì)量的首選，它的作用是使原料雞能夠均勻的腌制，而且通過滾揉起到雞肉按摩的作用，使口感更加嫩滑。三、冰柜：主要是起到將腌制好的烤雞速凍，延長(zhǎng)產(chǎn)品的保質(zhì)期。四、恒溫展示柜：烤制好的烤雞在恒溫的條件下不會(huì)變冷。五、空調(diào)：這個(gè)我就不多解釋了，就是控制室溫，防止溫度過高造成烤雞的變質(zhì)。以上這些是開烤雞店的所需主要設(shè)備，至于什么不銹鋼托盤啊什么的零七八碎的東西我就不一一介紹了。然后說預(yù)算，烤雞爐（氣烤雞爐2000元）（電烤雞爐4000元-10萬元不等（我個(gè)人推薦新粵海西廚設(shè)備(烤雞爐)一般超市的首選，質(zhì)量和價(jià)格都是相對(duì)合理的，價(jià)格在4400元左右）滾揉機(jī)（據(jù)我所知現(xiàn)在最便宜的價(jià)格在7000元左右，容量為200L也就是能夠一次腌制150只雞左右的）如果前期資金緊張的話就買兩個(gè)大不銹鋼桶，采用靜腌的方式腌制烤雞，但是口感上會(huì)比滾揉機(jī)滾揉出來的差點(diǎn)。冰柜新的價(jià)格2000元左右，我建議買二手的也就1000元?？照{(diào)2500元，恒溫展示柜（400元）其他的東西就打1000元，所以光設(shè)備預(yù)算費(fèi)用在1萬-2萬。至于裝修就看你自己的選擇了。然后在說說原料和輔料的價(jià)格。現(xiàn)在市場(chǎng)西裝雞的價(jià)格在12.3元每公斤，也就是說一只500g的雞價(jià)格在6-6.2元，再加上香料和加工費(fèi)，一只烤雞的成本價(jià)在7-7.6左右。我估計(jì)你從買設(shè)備再裝修一般投資預(yù)算在2.5-4萬就可以了。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念

無數(shù)報(bào)刊雜志以及書籍上，介紹過沃爾瑪?shù)囊恍┕芾斫?jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。

對(duì)其中的一些，我沒有調(diào)查，也就沒有發(fā)言權(quán)。比如它的口號(hào)是天天低價(jià)，是否真的比別人低，給消費(fèi)者更多實(shí)惠，我只能說不一定。

因?yàn)槲乙粋€(gè)做咨詢公司的朋友，他們?cè)?jīng)專門考證過沃爾瑪?shù)膬r(jià)格，發(fā)現(xiàn)它有一個(gè)策略，在老百姓比較敏感的物品，價(jià)格適當(dāng)要比同行實(shí)惠一些，在一些價(jià)格不敏感的物品上，價(jià)格卻超過同行。

但通過這種策略，消費(fèi)者就很容易認(rèn)同沃爾瑪“天天低價(jià)”的訴求。殊不知這種低價(jià)僅僅是一種長(zhǎng)期的心理暗示。

去大型超市購(gòu)物有一個(gè)就近原則，消費(fèi)者主要考慮的還是便利，在大家心目中，只要規(guī)模到一定程度，價(jià)格相差不了多少。

另外，對(duì)于某些消費(fèi)者，很容易形成購(gòu)買習(xí)慣，這樣會(huì)逐漸弱化了對(duì)價(jià)格的仔細(xì)關(guān)注。畢竟詳細(xì)研究沃爾瑪、家樂福以及華聯(lián)等超市價(jià)格之后再?zèng)Q策購(gòu)物的消費(fèi)者不是很多。

價(jià)格上我們作為消費(fèi)者越來越?jīng)]有明顯感覺，在體驗(yàn)上感覺卻一次比一次濃烈。

縱觀今日的沃爾瑪，與書籍和某些專業(yè)人士講的越來越不一樣，當(dāng)然有些我們看不到，比如都傳說，沃爾瑪為了節(jié)省成本，打印紙要雙面使用，出差要嚴(yán)格控制成本，倉(cāng)庫(kù)就是會(huì)議室等等，聲稱節(jié)省的每一分錢都讓利給消費(fèi)者。這些我們看不到，以前說我們還真信，我以前在某些論壇跟人家探討沃爾瑪時(shí)，還會(huì)拿出來當(dāng)作案例來學(xué)習(xí)。

現(xiàn)在從我實(shí)際體驗(yàn)來看，我更相信這只是一種傳播而已，不敢斷然它在創(chuàng)業(yè)初期或者在美國(guó)可能是如此，但是在中國(guó)，沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)營(yíng)理念正在經(jīng)歷嚴(yán)重的變形甚至扭曲。

從我們消費(fèi)者的體驗(yàn)來看，我們直接感受的是一些軟性服務(wù)，比如沃爾瑪曾經(jīng)宣稱的三米微笑原則，我從來都未感受過。更不敢奢望我們某些專家講到的量化微笑“露出八顆牙”。

基本上我這幾次在沃爾瑪購(gòu)物都是暈頭轉(zhuǎn)向，每次要主動(dòng)去詢問工作人員。個(gè)人感覺貨品擺放很雜亂，而且每次買到東西想詳細(xì)詢問一下，身邊又沒有工作人員，放眼望去，整個(gè)區(qū)沒有一個(gè)沃爾瑪員工，你說他沒有人吧，等你拿東西走的時(shí)候，總能看到晃來晃去的工作人員。

有的時(shí)候詢問我們是想微笑來著，可是員工給我們感覺總像我們欠他們錢似的，匆匆一點(diǎn)，更有甚者，對(duì)自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不了解，比如現(xiàn)在環(huán)保了嗎，我們想購(gòu)置幾個(gè)環(huán)保袋，問了兩個(gè)員工，一個(gè)隨手一指，去那邊找找，一個(gè)直接說不清楚，后來到了收銀臺(tái)，又被告知不賣環(huán)保袋，一般都是購(gòu)買某些產(chǎn)品贈(zèng)送，這時(shí)候正好聽到廣播，說云南白藥牙膏搞促銷，購(gòu)買一盒贈(zèng)送環(huán)保袋，于是我們趕緊買了云南白藥牙膏，盡管知道這個(gè)產(chǎn)品借助了云南白藥的概念，賣得比較貴，是普通牙膏的幾倍，26塊錢一管，為了不用塑料袋，在已經(jīng)買了佳潔士的情況下，又買了云南白藥牙膏。

結(jié)果到收銀臺(tái)被告知要去服務(wù)臺(tái)領(lǐng)環(huán)保袋，在服務(wù)臺(tái)排隊(duì)等半天，又被告知需要到二層賣牙膏那塊去領(lǐng)，于是有輾轉(zhuǎn)到2樓，結(jié)果云南白藥那就沒有促銷人員，問了兩個(gè)沃爾瑪?shù)膯T工，都說幫我看看，結(jié)果有去無回，后來我跑到化妝品收銀臺(tái)說明情況，這個(gè)工作人員倒很爽快，馬上從下面拿了一個(gè)環(huán)保袋，但是他說了一句話，讓人聽了十分不爽，他說：我當(dāng)是多大的贈(zèng)品呢，就一個(gè)環(huán)保袋，我給你一個(gè)就行了唄！

呵呵，好像他施舍我一個(gè)袋子一樣，以他那意思，小贈(zèng)品還要什么要阿。

環(huán)保袋對(duì)他來說是小事，可是對(duì)顧客來說就是大事。包裝袋是給了，但是作為顧客不僅不滿意，還生了一肚子氣。這種行為實(shí)際上就是公司的成本，東西都給了，本來消費(fèi)者可以對(duì)你滿意的，但是你的態(tài)度實(shí)在是讓人不舒服。

因?yàn)槲覍?duì)他還有點(diǎn)印象，剛開始我在這付過錢，也是這個(gè)員工，買了幾件東西，結(jié)果付了錢，忘了拿東西，收銀臺(tái)站著幾個(gè)員工，沒有一個(gè)提醒或是把東西送給我們的。我們?cè)谡麄€(gè)區(qū)又轉(zhuǎn)了半天，后來轉(zhuǎn)到一樓才想起來，馬上上來拿，東西依然在收銀臺(tái)最顯眼的位置。我來拿，員工一句話都沒有說，我當(dāng)時(shí)就想，沃爾瑪?shù)膯T工真夠可以的了。喪失主動(dòng)性和基本服務(wù)禮儀的員工，基本就永遠(yuǎn)定格在基層員工這個(gè)水平。

沃爾瑪進(jìn)軍德國(guó)失敗的文化因素

[摘要]沃爾瑪在德國(guó)的失敗與其市場(chǎng)環(huán)境因素分析的失敗、消費(fèi)者因素分析的失敗、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關(guān)。本文研究對(duì)于沃爾瑪及其他國(guó)際零售商的海外擴(kuò)張以及中國(guó)本土零售企業(yè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的跨區(qū)域擴(kuò)張都有著重要的啟示。

一、零售國(guó)際化失敗的理論分析框架

(一)對(duì)零售國(guó)際化失敗原因的理解

國(guó)際化失敗可能是由于主業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者外部環(huán)境原因造成的。有時(shí)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不善,則是企業(yè)出于某種形式戰(zhàn)略安排的考慮,試圖通過短期的虧損快速提高市場(chǎng)份額,從而保證長(zhǎng)期的盈利水平。但對(duì)于長(zhǎng)期的國(guó)際化失敗,零售商一般會(huì)試圖通過減少投資,或機(jī)構(gòu)重組等方式降低虧損。如果仍然無效,零售商將通過資產(chǎn)出售、國(guó)際店鋪置換、破產(chǎn)等方式全面退出該國(guó)市場(chǎng)(趙萍, 2006)。

對(duì)于零售國(guó)際化失敗的具體原因,不少學(xué)者進(jìn)行了一些研究。Benito和Welch(1997)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看,零售商海外市場(chǎng)撤退是對(duì)不停變化的外部環(huán)境所做出的一種理性回應(yīng)。當(dāng)環(huán)境和時(shí)機(jī)改變的時(shí)候,經(jīng)營(yíng)者要快速果斷的做出反映。此外,零售國(guó)際化失敗還與產(chǎn)品的生命周期和企業(yè)資產(chǎn)以及在不同市場(chǎng)因地制宜的管理密切相關(guān)(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah(2003)曾經(jīng)通過Ahold撤出拉丁美洲市場(chǎng)的研究證明了國(guó)際零售商海外市場(chǎng)失敗可能會(huì)受到在其他目標(biāo)市場(chǎng)財(cái)政狀況的影響。Benito(1997)曾經(jīng)系統(tǒng)的總結(jié)了導(dǎo)致零售國(guó)際化失敗的四組因素:一是環(huán)境因素,包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,社會(huì)環(huán)境,政治環(huán)境等。這些相對(duì)穩(wěn)定并且可長(zhǎng)期產(chǎn)生影響的因素直接影響到各企業(yè)的整體發(fā)展,包括影響到企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略部署,管理機(jī)制等,而環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的增加無疑容易引發(fā)零售國(guó)際化失敗;二是企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況往往可以從很多財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出來,包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,企業(yè)海外市場(chǎng)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的完成程度及一致性等,這些運(yùn)營(yíng)中的因素往往對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門產(chǎn)生影響,在一定程度上對(duì)零售商海外市場(chǎng)成功或失敗產(chǎn)生影響;三是母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性,在長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)營(yíng)過程中,保持母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性往往是很難達(dá)到的,而戰(zhàn)略的不一致可直接導(dǎo)致企業(yè)管理上的脫節(jié),從而導(dǎo)致海外子公司經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)的失敗;四是治理因素,主要指母公司在不同的海外環(huán)境下所采取的特殊的經(jīng)營(yíng)方式和策略,如果這些經(jīng)營(yíng)方式或策略不能很好地適應(yīng)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng),就容易發(fā)生國(guó)際化失敗。

(二)一個(gè)理論分析框架

綜合國(guó)外學(xué)者對(duì)零售國(guó)際化失敗問題的研究,本文設(shè)計(jì)了一個(gè)綜合性的理論框架來分析零售國(guó)際化失敗的原因。首先,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境因素的不準(zhǔn)確分析會(huì)導(dǎo)致零售商在國(guó)外市場(chǎng)的失敗(比如,供求數(shù)量與預(yù)期相差很多會(huì)直接導(dǎo)致外國(guó)子公司無法正常運(yùn)營(yíng))。對(duì)目標(biāo)國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否健康、穩(wěn)定、保持可持續(xù)發(fā)展及目標(biāo)國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的不準(zhǔn)確把握會(huì)直接導(dǎo)致跨國(guó)零售商宏觀策略的失敗。同時(shí),對(duì)目標(biāo)國(guó)的政治環(huán)境(如法律、勞動(dòng)保障制度等)分析不透澈、不全面也會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)的失敗。其次,排除環(huán)境因素的影響,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的不準(zhǔn)確分析也會(huì)導(dǎo)致零售商在國(guó)外市場(chǎng)的失敗。有些國(guó)際零售商在本國(guó)憑借其獨(dú)特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費(fèi)

者。但在目標(biāo)國(guó),這些在本國(guó)可以成功吸引消費(fèi)者的方法很可能并不會(huì)對(duì)目標(biāo)國(guó)的消費(fèi)者產(chǎn)生任何作用,從而導(dǎo)致這些國(guó)際零售商的失敗。再次,在目標(biāo)國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)失敗同樣可以致使國(guó)際零售商放棄目標(biāo)國(guó)。一個(gè)國(guó)際零售商有可能很適應(yīng)目標(biāo)國(guó)環(huán)境且很受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎。但與此同時(shí),強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的加入也會(huì)使零售國(guó)際化失敗。國(guó)際零售商可能在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的各方面都沒有失誤,但和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比,國(guó)際零售商可能沒有絕對(duì)的比較優(yōu)勢(shì),從而不能在目標(biāo)國(guó)站穩(wěn)腳跟。最后,由于戰(zhàn)略管理理念的錯(cuò)誤而產(chǎn)生的決策失敗也會(huì)直接導(dǎo)致零售國(guó)際化的失敗。比如,國(guó)際零售商可能為了公司在本國(guó)或者不同國(guó)家整體發(fā)展而做出決策而不是站在每個(gè)不同目標(biāo)國(guó)家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標(biāo)國(guó)情況的決策,在目標(biāo)國(guó)的零售經(jīng)營(yíng)很可能會(huì)面臨失敗。

上述這四個(gè)方面的原因最終都會(huì)導(dǎo)致國(guó)際零售商在海外市場(chǎng)的失敗。其中的前三個(gè)方面主要是在市場(chǎng)分析中的失誤而最后則是管理上的失敗。這四個(gè)方面的失敗可以同時(shí)發(fā)生并且相互關(guān)聯(lián),影響國(guó)際零售商在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。

二、沃爾瑪在德國(guó)失敗的案例分析

(一)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展

1962年沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton)在美國(guó)阿肯色州成立。經(jīng)過近30年在美國(guó)本土的發(fā)展, 1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商。隨后在1997年,沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達(dá)到1050億美元,并于同年成為美國(guó)第一大私人雇主。到1999年員工總數(shù)達(dá)到114萬人,成為全球最大的私有雇主。與此同時(shí),自二十世紀(jì)八十年代晚期,在零售業(yè)國(guó)際化發(fā)展的大趨勢(shì)下,沃爾瑪開始籌劃進(jìn)軍國(guó)際零售市場(chǎng)以進(jìn)一步保持其快速的增長(zhǎng)。1991年,沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)。自此,沃爾瑪正式進(jìn)入海外市場(chǎng)。經(jīng)過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪已經(jīng)成為世界上最大的國(guó)際連鎖零售商。截止2007年5月,沃爾瑪在全球開設(shè)了近6960家店鋪,員工總數(shù)超過190萬人,分布在美國(guó)、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國(guó)、加拿大、中國(guó)、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達(dá)黎加14個(gè)國(guó)家。

(二)沃爾瑪在德國(guó)

沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業(yè),但自1997年進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)后,卻問題重重。事實(shí)上沃爾瑪進(jìn)入德國(guó)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進(jìn)入國(guó)際零售業(yè)到現(xiàn)在,市場(chǎng)擴(kuò)張的主要戰(zhàn)略之一就是采取大舉入侵的方式收購(gòu)。在德國(guó)也同樣如此,起初,沃爾瑪采取收購(gòu)的方式打入德國(guó)零售市場(chǎng)。1997年12月,沃爾瑪以12億歐元的價(jià)格收購(gòu)了Wertkauf旗下的21家自助店正式進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。第二年,沃爾瑪又以8.5億歐元的價(jià)格收購(gòu)了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購(gòu)成功后,沃爾瑪一躍成為德國(guó)第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設(shè)首家大型購(gòu)物廣場(chǎng)。但在進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)后的起初幾年中,沃爾瑪并沒有達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。按照沃爾瑪?shù)挠?jì)劃,到2001年初,沃爾瑪應(yīng)新增50家連鎖店。但實(shí)際上沃爾瑪不得不關(guān)閉它的兩個(gè)大的銷售點(diǎn)。同時(shí),沃爾瑪只有能力把收購(gòu)到的所有商店中的三個(gè)轉(zhuǎn)化為沃爾瑪連鎖超市的模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。雖然沃爾

瑪在德國(guó)的分店曾一度達(dá)到95家,但2002年就被迫關(guān)閉6家分店。2002年,沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額只有29億歐元,市場(chǎng)占有率只有1.1%,沃爾瑪這個(gè)美國(guó)零售巨人在德國(guó)市場(chǎng)只是個(gè)小商家。沃爾瑪在進(jìn)入德國(guó)的最初幾年就由于入不敷出先后經(jīng)歷了部分性的關(guān)閉商店,降低經(jīng)營(yíng)規(guī)模等經(jīng)營(yíng)上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國(guó)已經(jīng)虧損10億美元,不得不宣布全面撤出德國(guó)市場(chǎng),將在德國(guó)的85家沃爾瑪連鎖店轉(zhuǎn)讓給歐洲對(duì)手麥德龍(Metro)。

(三)沃爾瑪在德國(guó)失敗的原因

對(duì)于沃爾瑪在德國(guó)失敗的原因,我們可以從市場(chǎng)環(huán)境、德國(guó)消費(fèi)者狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及沃爾瑪戰(zhàn)略管理理念四個(gè)方面尋求解釋。

1.德國(guó)市場(chǎng)環(huán)境方面。德國(guó)零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%,國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)2萬億歐元,擁有8千萬消費(fèi)者,是歐洲最大的零售市場(chǎng)。但由于歐洲整體經(jīng)濟(jì)的不景氣, 2002- 2003年被認(rèn)為是零售業(yè)的低谷年份。平均來說,德國(guó)消費(fèi)者把他們30%的收入花在零售業(yè)。這比10年前的40%整整低了10個(gè)百分點(diǎn)。這是由于很多消費(fèi)者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。從1996年到2001年,德國(guó)的就業(yè)人口從275萬下降到了250萬,而且在這些就業(yè)人口中還有50%是兼職的。總體而言,德國(guó)零售業(yè)目前很不景氣。德國(guó)零售業(yè)營(yíng)業(yè)總額在不同領(lǐng)域都有不同額度的下

降,只有食品銷售相對(duì)保持穩(wěn)定。德國(guó)零售業(yè)正經(jīng)歷著自二十世紀(jì)六十年代以來最嚴(yán)重的危機(jī),如這一頹勢(shì)繼續(xù)發(fā)展, 15000家零售商將面臨倒閉,由此危及5萬名員工的就業(yè)。德國(guó)零售業(yè)目前困境的主要原因是消費(fèi)者信心不足。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下滑和復(fù)蘇前景不明使德國(guó)消費(fèi)者憂心忡忡,他們不得不放棄或推遲購(gòu)置高檔耐用消費(fèi)品或不十分急需的商品。與此同時(shí),德國(guó)食品零售商集約化趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng),商家競(jìng)爭(zhēng)加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價(jià)連鎖超市繼續(xù)推行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針,其營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額均保持較高的增長(zhǎng),對(duì)傳統(tǒng)的超市形成巨大的沖擊。在這種市場(chǎng)環(huán)境下,沃爾瑪?shù)募尤霟o疑為德國(guó)基本飽和的零售業(yè)市場(chǎng)又添加了新的壓力。此外勞工問題上,沃爾瑪一直被本土勞工組織批評(píng)為缺乏員工利益保障,美國(guó)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)對(duì)沃爾瑪雇傭非法勞工的調(diào)查也未結(jié)束。德國(guó)向來有著十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭诠ず唾Q(mào)易法律,沃爾瑪看到自己的財(cái)勢(shì),卻沒有評(píng)估德國(guó)法律條例對(duì)它

的影響有多大,因此造成了經(jīng)常性的糾紛事件。2002年7月,因沃爾瑪拒絕與德國(guó)服務(wù)業(yè)工會(huì)集體協(xié)議、并拒絕加入德國(guó)雇主協(xié)會(huì),爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工,忽視法律環(huán)境導(dǎo)致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機(jī)。因此對(duì)德國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的不全面分析直接導(dǎo)致了沃爾瑪在德國(guó)的失敗。

2.消費(fèi)者狀況。當(dāng)沃爾瑪剛剛進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)時(shí)信心百倍,但事實(shí)證明,沃爾瑪沒有很詳細(xì)的了解德國(guó)的消費(fèi)者。如德國(guó)消費(fèi)者并不喜歡沃爾瑪某些經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),比如員工必須向顧客微笑等等,諸如此類企圖改變消費(fèi)者喜好的做法,影響了沃爾瑪在德國(guó)的發(fā)展,而且德國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪服務(wù)人員過多是一種浪費(fèi)行為,雇傭這些服務(wù)人員會(huì)增加沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本從而提高消費(fèi)者的花費(fèi)。

3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。沃爾瑪“天天平價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略曾無情地?cái)D跨了無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但在德國(guó)卻行不通。這是因?yàn)榈聡?guó)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,很多本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。2005年,在全球30家最大的零售企業(yè)中,德國(guó)獨(dú)占6家,它們分別是麥德龍(Metro)、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國(guó)零售商在德國(guó)本土零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng),并且國(guó)際化擴(kuò)張也比較成功。如德國(guó)Aldi的貨架上只賣區(qū)區(qū)700種商品,全是“少得不能再少的生活必需品”,比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價(jià)格掃描系統(tǒng),全靠售貨員強(qiáng)記所有貨品的價(jià)格。但相對(duì)以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價(jià)卻比沃爾瑪還低,深受德國(guó)消費(fèi)者喜愛。在德國(guó)市場(chǎng)上受專業(yè)店、折扣店和中小超市強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)的夾擊,德國(guó)大型自選商場(chǎng)日益失去其

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),營(yíng)業(yè)總面積自1990年以來明顯下降,超過1萬平米的大型自選商場(chǎng)已寥寥無幾。需要特別說明的是,與自選商場(chǎng)不同,德國(guó)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商店(Cash& Carry)/倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)只對(duì)公司和消費(fèi)大戶開放,普通消費(fèi)者未經(jīng)許可不能入店,因此,德國(guó)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商店被納入批發(fā)類,其定位與大型綜合超市或沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)是不同的。所以競(jìng)爭(zhēng)激烈及德國(guó)本土企業(yè)勢(shì)力雄厚導(dǎo)致了沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的生存空間不大。

4.企業(yè)戰(zhàn)略管理理念。沃爾瑪進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的主要戰(zhàn)略是收購(gòu)。通過收購(gòu),沃爾瑪可以很快地得到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)信息,這可以為沃爾瑪節(jié)省不少成本。但在德國(guó),收購(gòu)的結(jié)果并不樂觀。沃爾瑪當(dāng)初收購(gòu)Wertkauf集團(tuán)和Interpar連鎖店是一個(gè)絕大的投資錯(cuò)誤,有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購(gòu)的Wertkauf只基本上覆蓋了德國(guó)的西南部地區(qū),所以很快沃爾瑪又收購(gòu)了Interspar以覆蓋德國(guó)整個(gè)市場(chǎng)。但Wertkauf和Interspar在德國(guó)都不是很受歡迎。這直接導(dǎo)致了剛進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪有了一個(gè)很差的品牌效應(yīng)。同時(shí),沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購(gòu)的兩家公司很難達(dá)到一體化的管理,而且很難達(dá)到沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪花費(fèi)了很大一筆資金對(duì)收購(gòu)的店鋪進(jìn)行改革,結(jié)果得不償失,銷售額每年都在下降。顯然,沃爾瑪在德國(guó)的戰(zhàn)略管理理念沒能迎合德

國(guó)零售市場(chǎng)的需要。

三、結(jié)語

本文初步構(gòu)建了零售國(guó)際化失敗的分析框架,并以沃爾瑪在德國(guó)的失敗為例展開了詳細(xì)說明。沃爾瑪在德國(guó)的失敗與其市場(chǎng)環(huán)境因素分析的失敗、消費(fèi)者因素分析的失敗、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關(guān)。通過本文研究,我們可以發(fā)現(xiàn)跨國(guó)零售商海外市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)有幾個(gè)問題是必須注意的:首先,對(duì)目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)分析十分關(guān)鍵,這包括對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境等不可變因素的分析;對(duì)消費(fèi)者喜好和購(gòu)買力的分析;對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。準(zhǔn)確無誤的市場(chǎng)分析是國(guó)際零售商在海外市場(chǎng)成功運(yùn)營(yíng)的先決條件。其次,根據(jù)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國(guó)的失敗中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),對(duì)于其他國(guó)際零售商的海外擴(kuò)張以及當(dāng)前中國(guó)本土零售商國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的跨區(qū)域發(fā)展同樣具有重要的啟示與借鑒。